Ett styrelsearbete i ständig förbättring
Styrelser har under de senaste tio åren förväntats ta ett stort ansvar att leda strategiarbetet. Merparten av styrelsens nedlagda tid, energi och fokus måste ligga på framåtblickande strategiutveckling. Alltså måste övriga uppgifter – kontroll, uppföljning, informationshantering – vara effektiva och flödesorienterade. För att få den perfekta balansen så bör gruppen utvärdera och korrigera sitt arbete löpande, minst genom en årlig utvärdering. Den stora utmaningen ligger dock i att agera och korrigera arbetet baserat på utvärderingens utfall.
Innovationstakten ökar i världen och företagsledare runt om i världen inser detta. Att reflektera över sin egen strategi en gång om året räcker inte längre. Studier av McKinsey visar att en tredjedel av företagsledare tror att deras nuvarande affärsmodell kommer att slås ut av nya, disruptiva affärsmodeller[1].
Inte minst professionella investerare kräver ett engagerat förbättringsarbete i styrelser. Fondförvaltaren Blackrock Inc menar att av fem prioriterade områden för sin portfölj så är två av dem ”Governance” respektive ”Corporate strategy”.
Blackrock ger även uttryck för ett missnöje med den existerande förändringsviljan mot att effektivisera arbetet: ”If there is no progress within a reasonable time frame, we will hold nominating and/or governance committees accountable for an apparent lack of commitment to board effectiveness.”[2]
Det betraktas därför som grundläggande för god bolagsstyrning att styrelsen utvärderas i en systematisk och strukturerad process åtminstone en gång per år, samt att metod för utvärdering och redovisning klargörs i bolagsstyrningsrapporten.[3] Detta skapar värde för alla företag oavsett storlek, bransch eller ägandeform.
Styrelsearbetet i tre dimensioner
En styrelses hela uppgift är bred och omfattar att hantera affärsstrategisk styrning, företagets samhällsansvar, uppföljning och kontroll, VD-styrning och information. Se till att utvärdera styrelsearbetet i tre dimensioner: hur väl arbetsgruppen matchar företagets behov, flödet i bakåtblickande uppföljning och kontroll samt ändamålsenligheten i det framåtblickande arbetet.[4]
Arbetsgruppens utformning
Styrelsearbete är en arbetsform som på många punkter liknar andra arbetsgrupper som till exempel ledningsgrupper, styrgrupper eller projektgrupper, men som naturligtvis är mer reglerad i lag och andra föreskrifter. Framgången i arbetsformen vilar på samma kriterier som i vilken arbetsgrupp som helst, och kräver rätt nivå av kompetens, samarbete, problemlösningsförmåga, kommunikation, rollfördelning, ledarskap och så vidare – på rätt nivå utifrån företagets behov.
Flödesorientering i uppföljning och kontroll
Att löpande utvärdera och utveckla sitt eget arbete är självklart för den som verkat i en sann LEAN-miljö eller i ett välfungerande SCRUM-flöde. Dock missar man ofta att se på styrelsens arbete som ett flöde. Visualisera, mät och förbättra.
Ändamålsenligheten i det framåtblickande arbetet
Beroende på bransch, situation och företagets mognad så kan karaktären av det strategiska arbetet variera, men en generell tumregel är att maximalt 1/3 av styrelsens tid bör ägnas åt att titta i backspegeln och 2/3 av styrelsens tid bör ägnas åt framåtblickande aktiviteter. En strukturerad riskanalys på omvärlden och dess trender anses ofta vara en självklar guide i att styra och mäta ändamålsenligheten i arbetet.
Löpande utvärdering av dessa parametrar leder till att arbetet blir mer fokuserat, motverkar stagnation och slentrian, utnyttjar begränsad tid mer effektivt, underlättar för ordföranden att se hur väl den samlade kompetensen matchar företagets behov och underlättar för nya ledamöter att snabbt få grepp om hur denne kan bidra till arbetet. Att resultaten därav synliggörs och kommuniceras leder vidare till bibehållen eller ökande tillit från anställda, långivare, kunder och leverantörer.
Var beredd på att det kan ta tid att göra utvärderingen till en självklar och välfungerande del i styrelsearbetet. Styrelsemedlemmar välkomnar inte alltid att det personliga bidraget blir genomlyst och ifrågasatt. Förändringsvilja för både individ och grupp behöver masseras fram. 51% av styrelserna uppger att de inte gjort någon förändring alls trots att deras senaste styrelseutvärdering pekat på förändringsbehov.[5] Tillåt inte styrelsen att ducka sitt ansvar med hänvisning till att man är ”non-executive”.
Det finns en del mystik som omger styrelser och deras arbete, men i grunden är den en arbetsgrupp som många andra. Den påverkas av kända naturlagar och ställs löpande inför utmaningar. Att sträva efter ett välintegrerat förbättringsarbete är naturligt, önskvärt och värdeskapande. Kom ihåg att fråga efter resultaten av styrelsens utvärdering nästa gång du överväger ett uppdrag i styrelsen eller en uppgift som VD, eller i nästa större investeringsbeslut för dig personligen eller ditt företag.
[1] Risk in Focus 2018, European Institutes of Internal Auditors.
[2] https://www.blackrock.com/corporate/about-us/investment-stewardship/voting-guidelines-reports-position-papers#2018-priorities
[3] Svensk kod för bolagsstyrning (”Koden”), Kollegiet för svensk bolagsstyrning, 2016
[4] Vägledning till god styrelsesed, Styrelseakademin, 2013
[5] 2018 Annual Corporate Directors Survey, PwC.